Waarom 'welzijn op het werk' niet werkt

Waarom 'welzijn op het werk' niet werkt

Waarom 'welzijn op het werk' niet werkt

Elke zichzelf respecterende organisatie trekt volop de gezondheids- en welzijnskaart. Ook de overheid blijft niet achter. Cursussen mindfulness, stoelmassages tijdens lunchbreaks, opleidingen rond perfectionisme en e-learnings rond burn-out rijzen de pan uit.

Kijkend naar cijfers over hoe het gesteld is met het algemeen welbevinden van medewerkers, stel ik toch vast dat het weinig zoden aan de dijk zet.

Hoe komt het toch dat 'welzijn op het werk' niet blijkt te werken? 

Wat niet weet, niet deert

welzijn op het werk
  • Toon mij de eerste perfectionist die van zichzelf weet dat hij worstelt met een toxisch patroon
  • Vind mij een workaholic die spontaan lid wil worden van de AVD-club (Afkicken van drukverslaving)
  • En hoeveel dominante leiders ken jij die spontaan op zoek gaan naar een opleiding 'dienend leiderschap'?

Zolang psychisch welbevinden en persoonlijke groei geen prioriteiten zijn voor jou, ga je niet aan de slag met jezelf en blijft het aanbod rond welzijn op het werk dode letter.

Zolang je onbewust onbekwaam bent, stel je geen bewuste daden om je te bekwamen want je hebt een blinde vlek

Zelfs als het inzicht er wél is, vraagt het heel wat kwetsbaarheid en dus moed om je eigen groeipotentieel te durven uitspreken en aanpakken. Zeker als je weet dat het aanbod in bedrijven vaak om groepssessies gaat, waarbij je samen met collega's of je baas 'aan jezelf gaat werken'.

Belemmerende meningen, aannames en overtuigingen

Weet je dat mensen die zelf kampen met burn-out zelf stevige vooroordelen hebben over 'mensen die uitvallen met burn-out'?

'Ik ben niet zoals zij’ vertellen ze mij dan.

Waarbij ‘zoals zij’ gelijk staat aan lui, zwak, te gevoelig, geen werkethiek, profiteurs, imposters, loosers.

Van zodra ze ZELF in staat zijn te erkennen dat ze opgebrand zijn en aan den lijve ervaren wat het is, stellen ze hun beeld bij, maar dan is het kwaad al geschied.

Wie op die manier denkt, ziet het nut niet in van preventie om burn-out te vermijden. Die beschouwt zichzelf als 'immuun'. Terwijl niets minder waar is want burn-out is niet enkel een individueel gegeven, maar ook een relationeel. Waar één persoon uitvalt met BO, is er iets mis met de context, de omgeving. En volgen er meestal meerdere.

Zolang jij een zaakvoerder, leidinggevende of manager hebt - of een familielid of partner of vrienden for that matter - die claimen dat burn-out een verzinsel is van luie mensen die niet willen werken, of 'een ziekte van de tijd', durven mensen zich niet luidop vragen stellen bij hun eigen mentaal welzijn: je kijkt wel uit om niet over die kam geschoren te worden...

Ik zou de artsen de kost niet willen geven die wél hun patiënten aanmanen om tijdig rust te nemen, terwijl ze zelf constant in het rood gaan. Tot daar de geloofwaardigheid van zo'n arts.

Welzijn als de nieuwste productiviteitstool?

welzijn op het werk

Daarnaast moeten we kritisch durven kijken of bedrijven en onze overheid wel oprecht zijn over waarom ze met ‘welzijn van medewerkers’ aan de slag gaan.

Sinds geweten is dat 'gelukkige koeien meer melk geven', is ‘welzijn’ een welgekomen nieuwe productiviteitstool...

Naast ‘duurzaamheid en diversiteit’ staat ‘het welbevinden van onze medewerkers’ tegenwoordig in elk mission statement. Die boodschap doet het namelijk goed bij potentiële sollicitanten en past in het kader van employer branding, belangrijk in tijden van schaarste aan goede kandidaten.

Is dat fout dan?

Neen, op zich is het niet verkeerd om als organisatie uit te pakken met het feit dat je investeert in het welzijn van je medewerkers.

Maar steeds vaker blijkt er een groot verschil tussen ‘wat we zeggen dat we doen’ en ‘hoe we ons echt gedragen'.

Hoed je voor greenwashing

Echt pijnlijk wordt het wanneer bevlogen middlemanagers – gevangen tussen ambities van een hoger management en beperkte mogelijkheden van de medewerkers in hun team - voelen dat zij aan het vastlopen zijn. En er, terwijl ze worstelen met dat energieverlies, er nog schuldgevoelens bovenop krijgen omdat de organisatie wel claimt een welzijnsbeleid te voeren...

Zo ontstaan loyauteitsconflicten waar je op een heel andere manier mee om moet gaan dan via het lineaire 'peoplemanagement' dat aan de oorsprong ligt van veel programma's rond 'welzijn op het werk'.

Zo mag 'welzijn monitoren' tegenwoordig 'bon ton' zijn in een moderne HR-aanpak, degene die bepaalt wat er precies gemonitord wordt kan maar beter goed beslagen op het ijs komen.

HR medewerkers, diversiteits-en inclusiemanagers, interne well-beingconsultants, chief hapiness officers, maar ook externe preventie-adviseurs waken er maar beter over dat zij niet ingezet worden als 'excuustruus' voor meer productiviteit

Want niet zelden zijn zij de eerste slachtoffers van dergelijke evolutie.

Kan het anders?

Zeker.

Levensloopbaanbegeleiding maakt hét verschil, zowel voor individuele medewerkers, als voor HR medewerkers of zaakvoerders die oprecht een fijne context met meer welzijn voor hun medewerkers willen creëren:

1. Als individueel medewerker

Als individueel medewerker in een bedrijf of organisatie kan jij in gelijk welke rol en op gelijk welk niveau je persoonlijke verantwoordelijkheid opnemen door te onderzoeken waar jij nood aan hebt om je plek in het geheel op een fijne manier in te kunnen nemen, door het volgen van individuele levensloopbaanbegeleiding.

Samen met je levensloopbaanbegeleider ga je op zoek naar oplossingen die rekening houden met jouw individuele talenten, waarden en professionele dromen én met die van de organisatie waarvoor je werkt én met het groter geheel, de wereld waarin wij leven en werken.

Daarbij hou je rekening met:

  • jouw levensfase
  • je gezondheid
  • financiële situatie
  • relationele context binnen gezin en familie

Van zodra helder is waar jij nood aan hebt, ga je de dialoog aan met je werk-of opdrachtgever. Samen weten jullie meer dan ieder apart.

Welzijn kan maar ontstaan in een context waar er verbinding en vertrouwen is tussen alle actoren...

2. Als HR vertegenwoordiger of zaakvoerder

De arbeidsmarkt is een grillig beestje en bepaalt mee hoe mensen zich als individu verhouden tegenover 'hun' werkgever.

Bizar genoeg lijkt elk perspectief uit te gaan van 'schaarste': gebrek aan goede kandidaten - volgens de werkgevers - tekort aan 'n fijne werkgever of bedrijfscultuur volgens de werknemers. Met als resultaat een patstelling tussen die twee.

Terwijl het nog maar de vraag is of die vermeende schaarste een probleem dan wel een opportuniteit is... 

Dankzij de meerzijdig partijdige blik van een ervaren levensloopbaanbegeleider, kan jij als HR professional leren kijken door een andere bril waardoor jouw perspectief verruimt en jij de behoeften van de verschillende actoren in jouw organisatie op zo'n manier verbindt met elkaar dat er nieuwe, onontgonnen paden richting gedeeld welzijn zichtbaar worden.

Gelukkige medewerkers, zo krijg je die!

Gelukkige medewerkers, zo krijg je die!

Gelukkige medewerkers die gezond en bevlogen door het leven gaan, is waarover ik spreek tijdens een netwerkevenement met een zaakvoerder. Hij vertelt mij waarom hij ondernemer werd en ik vertel hem wat mijn missie als innerpreneur en Kantelaar is, hoe ik bedrijven of organisaties help kantelen naar een waarderende organisatiecultuur, waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen, mogen en vooral willen geven. Dat gesprek loopt ongeveer als volgt:

Ik - Kantelaar: Zijn uw medewerkers gelukkig volgens u?

Hij - Zaakvoerder van bedrijf met 30 kenniswerkers: Absoluut!

Ik: Dat weet u blijkbaar heel zeker. Hebben ze u dat verteld?

Hij: Neen, maar al mijn personeel heeft een firmawagen, een marktconform loon, ADV-dagen omdat ze 40 uur werken en sommigen mogen zelfs thuis werken. Onze cijfers zijn goed, klanten zijn content en ik hoor niemand klagen. Ik moet hen dat dus niet vragen en zij moeten het mij niet vertellen, ik WEET dat op basis van de resultaten.

Ik: OK, duidelijk. Andere vraag dan: waarom werd u eigenlijk ondernemer?

Hij: Omdat ik het beter wist dan mijn bazen en ik opportuniteiten zag die zij niet zagen. Er was ruimte voor verbetering, maar het management wilde mij niet horen. Ruimte om te groeien, kreeg ik ook al niet: er was nooit budget voor opleiding. Ik wilde mijn ding kunnen doen op de manier dat IK het zag. Daarom ben ik zelfstandige geworden en ben ik nu zelf baas. Succesvol ook mag ik wel zeggen...

Ik: Dus u ging vooral ondernemen omwille van een nood aan meer autonomie en zelfontplooiing. U werd uw eigen baas omdat de verbinding tussen wie u bent als mens en wat u in de wereld wilde zetten voor u glashelder was en u daarmee onvoldoende aan de slag kon als werknemer bij uw werkgever. En ook omdat u zichzelf bijzonder competent vond in uw vakgebied, beter dan anderen?

Hij: Ah ja, natuurlijk. Daarom worden mensen toch zelfstandig?

Ik: Uw motivatie was dus intrinsiek en niet extrinsiek. Wat maakt dat u denkt dat het bij uw eigen personeel vandaag anders is?

Hij: Hoe bedoel je?

Ik: Toen ik u vroeg of uw medewerkers gelukkig zijn, somde u als reden voor hun geluk uitsluitend extrinsieke motivatoren op, zoals loon en extralegale voordelen. Zou het kunnen dat uw eigen personeel vandaag, net zoals u vroeger, vooral blij wordt van:

  • hoe vaak en op welke manier ze betrokken worden bij de manier van werken, bij de invulling van de missie en de visie van uw bedrijf ook
  • de ruimte die ze krijgen om zich te ontplooien en ontwikkelen als persoon, ook als ze al lang in dienst zijn
  • de manier waarop zij zich verbonden voelen met het bedrijf, met andere woorden dat ze fier kunnen zijn op wat ze doen, waar ze deel van uitmaken, dat ze heel duidelijk weten wat hun rol, hun verantwoordelijkheden zijn, op welke manier zij toegevoegde waarde bieden voor het bedrijf en dat ze daartoe alle ruimte en vertrouwen krijgen?

Hij: Dat zou kunnen, maar toch niet elke werknemer wil of kan ondernemer worden?

Ik: Neen, maar u verwacht wel dat ze zich allemaal als intrapreneur gedragen en even bevlogen en betrokken bij uw bedrijf zijn als uzelf?

Hij: Uiteraard!

Ik: Misschien toch eens vragen welk potentieel uw medewerkers nog zien om uw organisatie nog verder te doen groeien en welke rol zij denken daar zelf in te kunnen spelen?

In 5 stappen naar écht gelukkige medewerkers

HR verantwoordelijken, leidinggevenden en zaakvoerders gaan er vaak van uit dat hun personeel tevreden of zelfs gelukkig is. Cijfers over langdurig verzuim en de gesprekken die ik als Kantelaar in mijn praktijk voer met mensen die heel erg op zoek zijn naar meer zingeving in hun leven en meer voldoening uit hun werk, bewijzen het tegendeel. Te vaak vallen werkgevers uit de lucht wanneer hun 'beste' mensen uitvallen wegens ziekte of het bedrijf verlaten.

Nochtans kan je dit als leidinggevende, zaakvoerder, HR medewerker, maar evengoed als collega vermijden:

1. Luister actief, ook naar wat mensen niet met woorden zeggen. Kijk altijd naar lichaamstaal, benoem wat je ziet en stel er open vragen over, zonder oordeel

  • wat maakt dat je je op deze manier gedraagt?
  • hoe voel jij je?
  • waar heb je nood aan momenteel?
  • als jij het hier nu voor het zeggen zou hebben, wat zou je anders doen?

2. Praat vanuit oprechte interesse met mensen, over het werk én over de andere aspecten in hun leven

Het is een illusie te geloven dat mensen hun privéleven aan de prikklok of de receptie kunnen achterlaten om zich in 'professional-modus' te zetten. Je bent meer dan enkel de functie of rol die je invult op je werk: net die veelheid aan rollen die we vervullen - partner, kind, ouder, vriend, professional, hobbyist,... - maakt ons tot mens, met een toegevoegde waarde ten opzichte van een machine.

3. Maak hier tijd voor, het hele jaar door en niet enkel tijdens het jaarlijks verplicht nummertje dat evaluatiegesprek heet

Wanneer je gedrag gaat evalueren, ga je oordelen: dat is inherent aan evalueren. Als je wil weten wat er echt bij iemand speelt echter, mag daar geen beloning of straf - een oordeel - aan gekoppeld zijn want daarmee stuur je gedrag. Daarom voer je een evaluatiegesprek ook op een fundamenteel verschillende wijze dan je een functioneringsgesprek voert en mogen die twee nooit verward worden met elkaar.

4. Doe het in een veilige omgeving en sfeer, niet geforceerd

  • aan de koffiemachine of in de wandelgangen
  • na de lunch, voor of na een vergadering, op een 'verloren' moment
  • terwijl je samen met hen aan een project werkt, 'on the job'
  • onderweg, tijdens een verplaatsing die je samen aflegt

Met één belangrijke kanttekening: merk je dat er nood is aan een diepgaand 1 op 1 gesprek, trek daar dan de nodige tijd voor uit en zorg voor een gepaste locatie met voldoende privacy waar je niet gestoord wordt. Ook niet door berichtjes op je eigen smartphone! Al eens overwogen om samen een wandeling te maken, buiten het bedrijfsgebouw, bij voorkeur in het groen?

5. Maak verbinding, van mens tot mens, 'op ooghoogte', niet vanuit hiërarchische rolverdeling

Denk aan NIVEA: Niet Invullen Voor Een Ander! Je hebt misschien geleerd om oplossingen aan te dragen voor problemen, dat hoef je bij dit soort gesprekken niet te doen. Luisteren en ruimte scheppen, volstaat. Misschien denk jij dat je wel weet wat de andere bedoelt, toch is het zinvol om bij dit soort gesprekken eens letterlijk te vragen wat mensen precies bedoelen. Zo vermijdt je in te vullen wat de andere bedoelt of denkt: een valkuil waar we maar al te graag in trappen en die de communicatie belemmert. Onthoud deze mantra:

Laat OMA thuis en neem LSD mee, waarbij OMA staat voor

  • Oordelen
  • Meningen
  • Aannames

en LSD staat voor

  • Luisteren
  • Samenvatten
  • Doorvragen

Luister en vertel, maak verbinding & pluk de vruchten van je mensgerichte aanpak

Echte gesprekken, van mens tot mens, in DIAloog:

  • voorkomen burn-en bore-out en horen thuis in elk wettelijk verplicht preventieplan voor psychosociale risico's: ze werken vele malen beter dan de verplichte opleidingen over stress en burn-out die momenteel massaal worden georganiseerd door grote bedrijven. Zo'n opleidingen informeren vooral - da's nodig, maar onvoldoende - belasten medewerkers nog meer, want komen bovenop de toch al zware workload; en als er onvoldoende ruimte tot dialoog én gedragsverandering in de organisatie is, frustreren ze alleen maar meer want maken ze mensen van 'onbewust onbekwaam' naar 'bewust onbekwaam'.
  • vermijden dat je beste medewerkers op een blauwe maandag vertrekken naar 'ander en beter': denk eraan in tijden van krapte op de arbeidsmarkt!
  • stimuleren medewerkers die niet goed bezig zijn om het anders aan te pakken waardoor diegenen die wel goed bezig zijn zich meer gewaardeerd voelen
  • zorgen voor blije, gelukkige medewerkers die op hun beurt goed voor je klanten zorgen
  • maken dat jouw personeel zich met hart en ziel aan de organisatie verbindt, als was het hun eigen bedrijf: zo krijg je intrapreneurs!

Wil jij meer weten over kantelen als bedrijf naar een waarderende organisatiecultuur? Contacteer me

Zij gingen je voor en zijn enthousiast over het resultaat...

Ilse Schorrewegen - Kantelaar en levensloopbaanbegeleider

Ben jij een zinzoeker?

Vul hier je gegevens in, dan inspireer ik je verder via mail.

Geen spam, beloofd.

Wel hapklare woorden, taai genoeg om op te kauwen, zacht genoeg om het leven te helpen verteren...

Ilse

Check je mailbox, ook je spamfolder...